調整企業(yè)薪酬福利制度

臨近年底，調整企業(yè)薪酬福利制度又將是HR需要面臨的一大難題，對于大多數(shù)公司來說，調整員工的薪酬福利基本上每年都是上漲的趨勢。

另外，漲薪原本是一件值得慶祝的事，但更多的員工則表現(xiàn)出不滿，并有公司高管抱怨到：“最怕公司調薪了。不是說公司沒有錢，不肯給員工漲薪酬福利，而是一想到因調薪而引起員工的糾紛與爭端就頭疼!”那么如何調薪才能做到更科學化呢？才能使老板滿意，員工滿意呢？以下我總結了幾個方法。

誰說調整薪酬體系就一定是調工資呢？說到錢，多傷感情，如果公司只是單方面的調整員工的薪資，不僅會引起其他員工心理的不平衡感，還會破壞同事之間和諧氛圍。采用科學的方法來調整員工的薪酬體系撇開工資不談，可從側面福利及制度來調整，同樣能達到每位員工都漲工資后的良好效果。

一、調整薪酬策略

首先要明確薪酬體系的定位：要明確薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干人才？對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務規(guī)模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

二、項目工資制模式

一般公司的薪酬激勵模式，基本上是提成制、年薪制、或計時制三種主要類型。而也有公司在多年的經營活動中，也設立了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

比如，某化妝品企業(yè)，業(yè)務活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。近來，他們就采用項目工資制模式，把與項目密切相關人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關，這種模式的調整對企業(yè)的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

三、彈性薪酬

彈性的調整，比較多見于對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。

比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。比如，某美容企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔兩項重要的企業(yè)級KPI指標，與這20%掛鉤，這一彈性調整的方案，使得高官們的收入與企業(yè)級目標的實現(xiàn)產生了直接的關聯(lián)，對年度目標的實現(xiàn)起到了很好的促進作用。

四、按照合理的比例來調整

對于公司來說，一般都會根據(jù)行業(yè)的特點、規(guī)模、業(yè)務模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由于很多因素，可能導致這一比例不盡合理，這就會為公司帶來很多的問題。比如：在某公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進優(yōu)秀人才。再比如，某化妝品公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個問題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進來。

由此可見，作為一個市場化的公司，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。對于很多美業(yè)企業(yè)來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但企業(yè)確實要有一個計劃，以便分步驟地實現(xiàn)。

以上幾種調薪方式，希望對各公司在年度調薪時能有所參考價值。最后提醒的是：檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個重要的指標：一是經營業(yè)績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。

（來源：網絡）