- 在職場用這4招，可以很好的避免背黑鍋
- 獵頭行業(yè)十年發(fā)生了哪些變化？
- 上市械企，虧了19億
- 獵頭顧問一般跟候選人聊什么？
- 高效工作方法 高效工作習(xí)慣的培養(yǎng)
- 國家財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生資金將在5方面加大投
- 藥監(jiān)局：276家醫(yī)械企業(yè)限期整改！涉嫌
- 獵頭如何提高BD客戶簽單率
- 人力資源管理在移動互聯(lián)時(shí)代如何蛻變？
- “薪資都是談出來的，沒有例外�！�
- “三品一械”廣告不能亂發(fā)了，總局出新
- 2018年醫(yī)療器械行業(yè)十大事件
- 2018深圳國際醫(yī)療器械展覽會將于12月26
- 工作后才簽勞動合同，合同上該寫哪一天
- 公司補(bǔ)簽勞動合同員工有哪些權(quán)利？
- 勞動合同寫的工資跟約定的工資不一致有
- 員工利用業(yè)余時(shí)間兼職是否違法？
- 跳槽后工齡、年假怎么算？
- 解除勞動合同怎么計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償？
- 我國勞動法工時(shí)是如何規(guī)定的
手機(jī)客戶端
微信公眾號
系統(tǒng)化績效管理怎么做？
2018/11/7 18:24:01
員工績效管理流程的起點(diǎn)是清晰地記錄下每個(gè)崗位的角色和職責(zé)。從入職第一天開始，主管就應(yīng)當(dāng)為員工個(gè)人搭建一個(gè)成功框架，向其解釋?shí)徫宦氊?zé)、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一份崗位責(zé)任說明。雙方應(yīng)當(dāng)就工作的長期和短期目標(biāo)進(jìn)行探討。最后，公司應(yīng)當(dāng)向員工簡要說明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景。
績效管理要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標(biāo)準(zhǔn)對他/ 她的績效進(jìn)行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認(rèn)全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負(fù)面的)，處理需要進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時(shí)，因?yàn)樯鲜龀掷m(xù)進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會出現(xiàn)什么意外情況—前提是該組織會實(shí)際開展績效評估。
與績效相關(guān)的當(dāng)期書面記錄會幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(Tom Coens) 和瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins) 在他們合著的Abolishing Performance Appraisals 一書中，主張廢除績效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認(rèn)真推行這些意圖并設(shè)法予以實(shí)現(xiàn)”。系統(tǒng)化的績效管理讓企業(yè)能夠認(rèn)真考慮員工和組織能實(shí)現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)，以及能用什么方法實(shí)現(xiàn)。
績效評估能回答一個(gè)對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣？”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因?yàn)榉答伩梢宰屗麄儯捍_信自己有所貢獻(xiàn)，做了正確的事情；認(rèn)識到個(gè)人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果( 例如客戶滿意度) ；評估績效評估系統(tǒng)的充分性( 質(zhì)量、數(shù)量、速度等)；知道組織認(rèn)可其績效的重要性和價(jià)值。
我們在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個(gè)目的而做績效評估，那么其結(jié)果就會被支持某一個(gè)決策的需求所主導(dǎo)。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價(jià)進(jìn)行修正，從而給薪酬調(diào)整一個(gè)理由。
將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)和強(qiáng)化。
制定關(guān)鍵目標(biāo)
未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)保持一致。
妥善制定的目標(biāo)會：
使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果；包含可量化、可觀測或可驗(yàn)證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標(biāo)既實(shí)際又有一定的挑戰(zhàn)性；支持公司的長期目標(biāo)；涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時(shí)間線或里程碑來評估進(jìn)度。
妥善制定的目標(biāo)具有五個(gè)特點(diǎn)，簡單地說就是SMART：詳細(xì)具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)？能做到有意義且可實(shí)現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個(gè)之間。
啟動績效評估流程
當(dāng)你設(shè)計(jì)和實(shí)施績效評估流程時(shí)，應(yīng)該考慮：
績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致？其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計(jì)劃中所列的相同？
是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計(jì)？他們是否會參與實(shí)施的過程？
你是否進(jìn)行了先導(dǎo)測試以評估和改進(jìn)該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補(bǔ)？你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容？
你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)？
好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個(gè)方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓(xùn)，能鼓勵(lì)他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)是一種較為可取的形式，因?yàn)檫@可以讓員工和主管兩個(gè)群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機(jī)會開展實(shí)踐。
將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中
一旦設(shè)計(jì)和實(shí)施了績效評估工具，它就成為了整個(gè)流程的一部分�？冃Ч芾硎侵芷谛曰颦h(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時(shí)，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始�？冃Ч芾砹鞒逃腥齻�(gè)階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價(jià))，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項(xiàng)檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時(shí)間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實(shí)際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進(jìn)行分析；就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進(jìn)行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求；檢查員工的績效改進(jìn)計(jì)劃完成情況。
對行為預(yù)期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價(jià)相符，就能實(shí)現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達(dá)到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達(dá)到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：
什么？( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨椋渴裁词沁m當(dāng)?shù)男袨�？有什么預(yù)期未能達(dá)到？有什么預(yù)期已經(jīng)達(dá)到了？)
然后呢？( 有什么影響？為什么會有問題？為什么會有好的影響？)
現(xiàn)在怎么樣？( 員工個(gè)人能做出怎樣的改變以達(dá)成所期待的成果？如果不能，會有什么樣的后果？)
反饋是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行反饋也是非常有價(jià)值的。要進(jìn)行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責(zé)包括提供有建設(shè)性、真誠且及時(shí)的反饋；(2) 員工的職責(zé)包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責(zé)和根據(jù)所得到的回復(fù)作出反應(yīng)。
在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。
下面這些指導(dǎo)原則可以幫助你進(jìn)行績效反饋溝通：
1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。
2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。
3、讓員工有機(jī)會準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容。
4、確保給會議留出足夠的時(shí)間。
5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。
6、會議一開始必須先給出正面的反饋。
7、不要一次給予員工過多反饋。
8、展開對話。傾聽員工的想法。
9、表現(xiàn)出同理心。承認(rèn)改進(jìn)不可能一蹴而就，并且會有一定難度。
開辟改進(jìn)之路
在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預(yù)期，他就會被列入績效改進(jìn)計(jì)劃名單中。這些計(jì)劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)執(zhí)行。計(jì)劃執(zhí)行者會重點(diǎn)關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機(jī)會。當(dāng)員工得到的是評分表上最差的評價(jià)時(shí)( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進(jìn)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)錯(cuò)過了。
績效改進(jìn)計(jì)劃要求員工完成三至五個(gè)任務(wù)。每一個(gè)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容；行動計(jì)劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果；以及完成任務(wù)的預(yù)期期限。
但員工犯錯(cuò)時(shí)，組織傾向于重點(diǎn)關(guān)注員工犯錯(cuò)的具體環(huán)節(jié)，而不是導(dǎo)致這種問題出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：
培訓(xùn)：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進(jìn)行培訓(xùn)？新員工是否太害怕以致不敢問問題？培訓(xùn)人員是否一邊開展培訓(xùn)，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工？換句話說，培訓(xùn)的任務(wù)完成了，學(xué)習(xí)的效果卻沒達(dá)到。
同事和團(tuán)隊(duì)成員：其他人是否履行了其職責(zé)，是否錯(cuò)過了會議或忘記完成某些任務(wù)？
客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯(cuò)的原因之一？
生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當(dāng)前任務(wù)的能力？
這些變量并不能免除員工未能達(dá)到預(yù)期績效的責(zé)任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔(dān)全部責(zé)任前必須考慮到這些因素。在分析未達(dá)標(biāo)的績效時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)問這樣幾個(gè)問題：
工作任務(wù)的分配是否清晰？
員工需要我時(shí)，我是否到場處理了？
我是不是在考慮過員工工作負(fù)荷后，合理制定了最后期限？
員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)？
員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源？
員工是否接受過充分的培訓(xùn)以完成我分配給他的任務(wù)？
員工達(dá)成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供應(yīng)商？
在當(dāng)前情況下，顧客或客戶的預(yù)期是否合理？
是否存在不太明顯的潛在誘因?qū)е聠T工無法達(dá)到預(yù)期的績效？
這個(gè)績效問題的具體情況是怎樣的？
我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務(wù)的過程？
當(dāng)員工需要我的幫助或意見時(shí)，我是否能站在鼓勵(lì)的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程？
過去我是怎么處理其他員工與此類似的績效問題的？
我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創(chuàng)未來的成功機(jī)會？
改進(jìn)之路并非只適用于績效處于標(biāo)準(zhǔn)之下的員工�？冃Ц倪M(jìn)或強(qiáng)化措施能用來幫助員工從達(dá)成預(yù)期績效目標(biāo)變?yōu)槌鲱A(yù)期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔(dān)更大的職責(zé)，并鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰(zhàn)。
原文經(jīng)Career Press Inc.許可，摘自Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem所著The Big Book of HR一書。Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem登記版權(quán)。該書由位于美國新澤西州富蘭克林湖的Career Press Inc.出版。秦嶺譯。
績效管理要求企業(yè)持續(xù)關(guān)注每一位員工，根據(jù)崗位要求和成功標(biāo)準(zhǔn)對他/ 她的績效進(jìn)行監(jiān)管和評估。這包括記錄和確認(rèn)全年發(fā)生的所有事件( 不管是正面還是負(fù)面的)，處理需要進(jìn)行調(diào)整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時(shí)，因?yàn)樯鲜龀掷m(xù)進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會出現(xiàn)什么意外情況—前提是該組織會實(shí)際開展績效評估。
與績效相關(guān)的當(dāng)期書面記錄會幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(Tom Coens) 和瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins) 在他們合著的Abolishing Performance Appraisals 一書中，主張廢除績效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認(rèn)真推行這些意圖并設(shè)法予以實(shí)現(xiàn)”。系統(tǒng)化的績效管理讓企業(yè)能夠認(rèn)真考慮員工和組織能實(shí)現(xiàn)什么樣的績效目標(biāo)，以及能用什么方法實(shí)現(xiàn)。
績效評估能回答一個(gè)對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣？”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因?yàn)榉答伩梢宰屗麄儯捍_信自己有所貢獻(xiàn)，做了正確的事情；認(rèn)識到個(gè)人績效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果( 例如客戶滿意度) ；評估績效評估系統(tǒng)的充分性( 質(zhì)量、數(shù)量、速度等)；知道組織認(rèn)可其績效的重要性和價(jià)值。
我們在這里要推薦一種能讓績效評估發(fā)揮出最大效果的戰(zhàn)略，即將績效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個(gè)目的而做績效評估，那么其結(jié)果就會被支持某一個(gè)決策的需求所主導(dǎo)。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價(jià)進(jìn)行修正，從而給薪酬調(diào)整一個(gè)理由。
將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現(xiàn)給予有意義的反饋。將過去與未來(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)和強(qiáng)化。
制定關(guān)鍵目標(biāo)
未來的方向、所期待的結(jié)果都依績效評估的目標(biāo)而定。要讓這些目標(biāo)發(fā)揮效果，就必須使其與團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)保持一致。
妥善制定的目標(biāo)會：
使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預(yù)期的成果；包含可量化、可觀測或可驗(yàn)證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標(biāo)既實(shí)際又有一定的挑戰(zhàn)性；支持公司的長期目標(biāo)；涉及有助于崗位職責(zé)拓展或滿足員工發(fā)展需求的任務(wù)；使用時(shí)間線或里程碑來評估進(jìn)度。
妥善制定的目標(biāo)具有五個(gè)特點(diǎn)，簡單地說就是SMART：詳細(xì)具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應(yīng)當(dāng)制定多少目標(biāo)？能做到有意義且可實(shí)現(xiàn)就夠了，目標(biāo)太多會令員工應(yīng)接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標(biāo)的數(shù)量應(yīng)在三至五個(gè)之間。
啟動績效評估流程
當(dāng)你設(shè)計(jì)和實(shí)施績效評估流程時(shí)，應(yīng)該考慮：
績效評估流程是否與其他HR系統(tǒng)一致？其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計(jì)劃中所列的相同？
是否有重要人員參與了該流程的設(shè)計(jì)？他們是否會參與實(shí)施的過程？
你是否進(jìn)行了先導(dǎo)測試以評估和改進(jìn)該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補(bǔ)？你能否肯定參與先導(dǎo)測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過溝通，確保他們了解其內(nèi)容？
你是否就員工和主管的角色和職責(zé)給予他們培訓(xùn)？
好的溝通方案是發(fā)動員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與和減少焦慮的另一個(gè)方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓(xùn)，能鼓勵(lì)他們積極、有效地使用績效管理系統(tǒng)。培訓(xùn)的主題可包括角色和職責(zé)、設(shè)定目標(biāo)、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統(tǒng)的用法。課堂培訓(xùn)是一種較為可取的形式，因?yàn)檫@可以讓員工和主管兩個(gè)群體學(xué)會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機(jī)會開展實(shí)踐。
將績效評估整合到績效管理系統(tǒng)中
一旦設(shè)計(jì)和實(shí)施了績效評估工具，它就成為了整個(gè)流程的一部分�？冃Ч芾硎侵芷谛曰颦h(huán)狀的，不是線性的。當(dāng)管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負(fù)面的績效反饋時(shí)，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標(biāo)志著上一年工作周期的結(jié)束和下一年新工作周期的開始�？冃Ч芾砹鞒逃腥齻�(gè)階段( 或步驟) ：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導(dǎo)。
( 1 ) 績效規(guī)劃是籌備階段，主管應(yīng)當(dāng)檢查崗位要求和崗位說明、當(dāng)前員工的上年績效和成果( 已經(jīng)定下的目標(biāo)是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年所預(yù)期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異( 從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價(jià))，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項(xiàng)檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關(guān)的基準(zhǔn)，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時(shí)間去準(zhǔn)備給員工提供的反饋。主管應(yīng)當(dāng)將績效與企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃掛鉤，總結(jié)績效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預(yù)測員工可能出現(xiàn)的任何反應(yīng)，并為之做好準(zhǔn)備。主管必須準(zhǔn)備好應(yīng)對這一切，如果員工出現(xiàn)抵觸心理，你要準(zhǔn)備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應(yīng)事先想好如何處理這類情況。
( 2 ) 績效評估是分析階段，需要找出當(dāng)前或未來的職位/ 績效要求，以及實(shí)際績效與預(yù)期績效之間的差距。這一階段是規(guī)劃階段的延續(xù)，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關(guān)的信息。主管在這一階段將對照企業(yè)的目標(biāo)和預(yù)期( 例如行為預(yù)期) 對員工的績效進(jìn)行分析；就員工的表現(xiàn)是否符合崗位要求( 與職位相關(guān)的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)) 進(jìn)行衡量；找出員工發(fā)展/ 改進(jìn)的需求；檢查員工的績效改進(jìn)計(jì)劃完成情況。
對行為預(yù)期進(jìn)行評估指的是主管要評估員工的表現(xiàn)情況。如果制定的標(biāo)準(zhǔn)與績效評價(jià)相符，就能實(shí)現(xiàn)客觀評估，最大限度地避免偏見，并且給員工提供有意義的反饋信息。
對成果進(jìn)行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質(zhì)的變化而變化。比如說，對銷售員工評估的是他是否達(dá)到了特定的銷售量或金額，對客戶服務(wù)代表可以評估其客戶滿意度是否達(dá)到一定水平，對技術(shù)顧問可以評估他是否成功開發(fā)和部署了新的系統(tǒng)。
( 3 ) 績效反饋是評估流程的執(zhí)行或?qū)嵭须A段。在反饋階段，主管應(yīng)當(dāng)提出和回答以下問題：
什么？( 什么是不適當(dāng)?shù)男袨椋渴裁词沁m當(dāng)?shù)男袨�？有什么預(yù)期未能達(dá)到？有什么預(yù)期已經(jīng)達(dá)到了？)
然后呢？( 有什么影響？為什么會有問題？為什么會有好的影響？)
現(xiàn)在怎么樣？( 員工個(gè)人能做出怎樣的改變以達(dá)成所期待的成果？如果不能，會有什么樣的后果？)
反饋是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程。主管除了要對表現(xiàn)杰出者或績效極低者提供反饋外，定期就員工每天完成的任務(wù)和作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行反饋也是非常有價(jià)值的。要進(jìn)行有效反饋，就必須開展雙向的溝通流程：(1) 管理者的職責(zé)包括提供有建設(shè)性、真誠且及時(shí)的反饋；(2) 員工的職責(zé)包括征求反饋以確保他們了解自己該如何履行職責(zé)和根據(jù)所得到的回復(fù)作出反應(yīng)。
在管理者和員工之間進(jìn)行高效、持續(xù)的績效對話或許是績效管理系統(tǒng)是否能發(fā)揮最大效用的最重要的決定性因素。
下面這些指導(dǎo)原則可以幫助你進(jìn)行績效反饋溝通：
1、創(chuàng)造積極、易于溝通的氛圍。
2、提前數(shù)天安排常規(guī)評估會議的議程。
3、讓員工有機(jī)會準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容。
4、確保給會議留出足夠的時(shí)間。
5、安排你的日程，避免在會議中途受到打擾。
6、會議一開始必須先給出正面的反饋。
7、不要一次給予員工過多反饋。
8、展開對話。傾聽員工的想法。
9、表現(xiàn)出同理心。承認(rèn)改進(jìn)不可能一蹴而就，并且會有一定難度。
開辟改進(jìn)之路
在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預(yù)期，他就會被列入績效改進(jìn)計(jì)劃名單中。這些計(jì)劃對員工、企業(yè)都是有利的，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)執(zhí)行。計(jì)劃執(zhí)行者會重點(diǎn)關(guān)注在評估的過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或機(jī)會。當(dāng)員工得到的是評分表上最差的評價(jià)時(shí)( 比如說“績效低到無法接受”)，那么改進(jìn)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)錯(cuò)過了。
績效改進(jìn)計(jì)劃要求員工完成三至五個(gè)任務(wù)。每一個(gè)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)包括：任務(wù)定義，具體說明需要完成的內(nèi)容；行動計(jì)劃，說明如何完成任務(wù)和如何衡量成果；以及完成任務(wù)的預(yù)期期限。
但員工犯錯(cuò)時(shí)，組織傾向于重點(diǎn)關(guān)注員工犯錯(cuò)的具體環(huán)節(jié)，而不是導(dǎo)致這種問題出現(xiàn)的其他因素。這些因素包括：
培訓(xùn)：是否有非常優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息，從而為新員工進(jìn)行培訓(xùn)？新員工是否太害怕以致不敢問問題？培訓(xùn)人員是否一邊開展培訓(xùn)，一邊為了在最后期限前完成任務(wù)而趕工？換句話說，培訓(xùn)的任務(wù)完成了，學(xué)習(xí)的效果卻沒達(dá)到。
同事和團(tuán)隊(duì)成員：其他人是否履行了其職責(zé)，是否錯(cuò)過了會議或忘記完成某些任務(wù)？
客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯(cuò)的原因之一？
生活：有沒有其他因素( 家庭、疾病或?qū)櫸锏? 影響員工專心完成當(dāng)前任務(wù)的能力？
這些變量并不能免除員工未能達(dá)到預(yù)期績效的責(zé)任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承擔(dān)全部責(zé)任前必須考慮到這些因素。在分析未達(dá)標(biāo)的績效時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)問這樣幾個(gè)問題：
工作任務(wù)的分配是否清晰？
員工需要我時(shí)，我是否到場處理了？
我是不是在考慮過員工工作負(fù)荷后，合理制定了最后期限？
員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務(wù)？
員工是否擁有完成任務(wù)的必要資源？
員工是否接受過充分的培訓(xùn)以完成我分配給他的任務(wù)？
員工達(dá)成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供應(yīng)商？
在當(dāng)前情況下，顧客或客戶的預(yù)期是否合理？
是否存在不太明顯的潛在誘因?qū)е聠T工無法達(dá)到預(yù)期的績效？
這個(gè)績效問題的具體情況是怎樣的？
我是否建立了可行的流程來追蹤員工完成工作任務(wù)的過程？
當(dāng)員工需要我的幫助或意見時(shí)，我是否能站在鼓勵(lì)的角度助他們一臂之力，從而支持這一流程？
過去我是怎么處理其他員工與此類似的績效問題的？
我處理這一情況的方式是不是為了給該員工開創(chuàng)未來的成功機(jī)會？
改進(jìn)之路并非只適用于績效處于標(biāo)準(zhǔn)之下的員工�？冃Ц倪M(jìn)或強(qiáng)化措施能用來幫助員工從達(dá)成預(yù)期績效目標(biāo)變?yōu)槌鲱A(yù)期。管理者也能利用這些工具讓有潛質(zhì)的員工承擔(dān)更大的職責(zé)，并鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高難度的任務(wù)或面對更多挑戰(zhàn)。
原文經(jīng)Career Press Inc.許可，摘自Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem所著The Big Book of HR一書。Barbara Mitchell和Cornelia Gamlem登記版權(quán)。該書由位于美國新澤西州富蘭克林湖的Career Press Inc.出版。秦嶺譯。
(來源：網(wǎng)絡(luò)來源 網(wǎng)絡(luò)來源)
【免責(zé)聲明】
醫(yī)械網(wǎng)發(fā)布的資訊，是為傳遞共享信息為目的，不以贏利為目的，不代表本站觀點(diǎn)；如本站轉(zhuǎn)載的部分資訊稿件涉及作者版權(quán)等問題，請速來電或來函與我們聯(lián)系，我們會及時(shí)作出刪除處理。