績效考核方法

 

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

1序列比較法

 

序列比較法是對(duì)按員工工作成果的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法�？己酥�前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到工作規(guī)范將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核效果越好。

 

2相對(duì)比較法

  

 

 

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1相對(duì)較差的員工記“0所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的效果越好。

 

3強(qiáng)制比例法

 

強(qiáng)制比例法指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

 

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

 

1目標(biāo)管理法

 

目標(biāo)管理通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的規(guī)范達(dá)成一致。時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核規(guī)范來進(jìn)行考核。

 

2關(guān)鍵績效指標(biāo)法

 

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

 

3等級(jí)評(píng)估法

 

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到工作規(guī)范。同時(shí)，將規(guī)范分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表示，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估總成績便為該員工的考核成果。

 

4平衡記分卡

 

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和生長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)從而使得管理者能整體掌握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

 

三、描述法

 

1全視角考核法

 

全視角考核法（360°考核法）即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

 

2重要事件法

 

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的重要事件”這里的重要事件”指那些會(huì)對(duì)部門整體工作績效發(fā)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表示要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

 

績效定量管理法正是不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處置，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

 

四、目標(biāo)績效考核法

 

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)動(dòng)身。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

 

五、寫實(shí)考評(píng)法

 

考核指標(biāo)的SMA RT原則

 

SSpecif------明確的具體的指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

 

MMeasur------可量化的一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的沒有數(shù)字化的指標(biāo)，不能隨意考核的一考核就容易出現(xiàn)誤差；

 

A Attainabl-----可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的

 

RRelev------實(shí)際性的現(xiàn)實(shí)性的而不是假設(shè)性的現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在

 

TTimebound-----有時(shí)限性的目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的必需規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

 

如何設(shè)定目標(biāo)

 

目標(biāo)績效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

 

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是蹦一蹦，夠得著”那種。目”就是眼睛看得到想得到愿意得到一種夢(mèng)想；標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。

 

目標(biāo)不是憑空吹出來的不是虛刻畫出來的不是閉門造車想出來的而是企業(yè)上下一心，大家一起締造進(jìn)去的要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。

 

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才干在一家公司深入臨時(shí)地發(fā)展。

 

通過目標(biāo)分解所得到指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的績效考核必需是由上而下的董事長總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的

 

罕見的指標(biāo)

 

銷售額（銷售收入）生產(chǎn)本錢（次品率、產(chǎn)品本錢、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)利息降低率）

 

推銷本錢原材料本錢、設(shè)備本錢、進(jìn)貨本錢）

 

管理本錢運(yùn)營本錢節(jié)約率）

 

營銷本錢（費(fèi)銷比）

 

人員工資本錢人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度工資效益比）

 

稅務(wù)本錢（節(jié)稅率、稅銷比）

 

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、規(guī)范化有形化）

 

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程規(guī)范的制定、公布、培訓(xùn)實(shí)施、修訂）

 

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、公布、培訓(xùn)實(shí)施、修訂、評(píng)估

 

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程制定、公布、培訓(xùn)實(shí)施、修訂）

 

財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、公布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

 

編輯本段常用方法

 

一、簡單排序法

 

一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象依照一定規(guī)范排出“1234順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

 

二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

 

二、強(qiáng)制分配法

 

一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

 

二）強(qiáng)制分配法的適用性

 

三、要素評(píng)定法

 

一）要素評(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

 

二）要素評(píng)定法的操作

 

1確定考核項(xiàng)目。

 

2將指標(biāo)按優(yōu)劣水平劃分等級(jí)。

 

3對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)

 

4進(jìn)行考核打分。

 

5對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

 

四、工作記錄法

 

工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

 

五、目標(biāo)管理法

 

一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

 

1．目標(biāo)管理含義 目標(biāo)管理法MBO一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，有了目標(biāo)才干確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必需對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。

 

2．目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

 

二）目標(biāo)的量化規(guī)范 目標(biāo)管理要符合“SMA RT原則，其具體含義。

 

三）目標(biāo)管理法實(shí)施方法 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié)

 

6.考核及后續(xù)措施

 

六、360度考核法

 

一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。

 

二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)

三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)