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以人為本管績效
2018/11/7 18:28:19
上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為"個人承諾"的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。
林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。
"聰明"的目標
（要點提示：SMART原則、目標公開）
實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務(wù)目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結(jié)合來制定績效目標。制定目標時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標要具體；"M"（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；"A"（attainable），是指目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標要有具體時間期限。
每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。
摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務(wù)評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務(wù)指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進行。
一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高服務(wù)質(zhì)量上進行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。"如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。"
在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向?qū)Ψ綄W習，以便相互促進。"
多維的評估
（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）
除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。
首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。
當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做"相對績效評估"的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。
另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。
2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內(nèi)部紀檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。"
與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導、發(fā)展并領(lǐng)導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結(jié)果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。
這樣多維方法和具體標準兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷。
林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。
"聰明"的目標
（要點提示：SMART原則、目標公開）
實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務(wù)目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結(jié)合來制定績效目標。制定目標時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標要具體；"M"（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；"A"（attainable），是指目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標要有具體時間期限。
每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。
摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業(yè)務(wù)評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務(wù)指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進行。
一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高服務(wù)質(zhì)量上進行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。"如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。"
在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向?qū)Ψ綄W習，以便相互促進。"
多維的評估
（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）
除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。
首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。
當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做"相對績效評估"的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。
另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。
2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內(nèi)部紀檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。"
與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導、發(fā)展并領(lǐng)導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結(jié)果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。
這樣多維方法和具體標準兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷。
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