案例分析：××公司的績(jī)效管理

本案例的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)評(píng)估階段流程的有效的控制和對(duì)評(píng)估結(jié)果的公平性的掌握，所以從整體來(lái)看。而弱點(diǎn)在于對(duì)于掌握績(jī)效體系的整體設(shè)計(jì)、對(duì)指標(biāo)設(shè)定和績(jī)效激勵(lì)階段的投入缺乏。

一、 背景

合資碼頭，公司成立于199X年。航線完全來(lái)自集團(tuán)的分配，所以×公司沒(méi)有真正意義的商務(wù)部，收入的80%來(lái)自集團(tuán)公司的分配量。

二、 績(jī)效管理的重點(diǎn)

集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)情況，公司績(jī)效指標(biāo)的完成并不來(lái)自組織自己的努力。市場(chǎng)情況和分配的工作量情況都直接影響著組織的績(jī)效，所以×公司的績(jī)效指標(biāo)是母公司和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物，主動(dòng)地，公司必需接受這個(gè)不公平的績(jī)效評(píng)估方式----對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。

所以×公司給員工下達(dá)明確的績(jī)效指標(biāo)存在一定的困難，基于這樣的前提。對(duì)員工績(jī)效考核需要同時(shí)關(guān)注行為表示和KPI

三、 KPI+行為表示評(píng)估

一次是每年的6月，公司一年有兩次工作表示評(píng)估。目的薪資調(diào)整; 一次是每年的12月，目的年度表示獎(jiǎng)金的發(fā)放。每次評(píng)估前，人力資源部都要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)估規(guī)范的培訓(xùn)，設(shè)定游戲規(guī)則�；�本流程是

1. 自我評(píng)價(jià)

要求簡(jiǎn)要說(shuō)明突出的事例，員工須陳述本人在過(guò)去的績(jī)效周期中的工作表示。重要的成果、主要的缺點(diǎn)及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平。

2. 評(píng)價(jià)

部門經(jīng)理被要求負(fù)責(zé)本部門所有員工的評(píng)估，評(píng)估人：為了最大限度地減少因評(píng)估者對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解不同造成的差異和不公平。以保證評(píng)估規(guī)范在本部門內(nèi)的一致性。

并為每個(gè)業(yè)績(jī)結(jié)果設(shè)計(jì)了計(jì)分方式。KPI依據(jù)績(jī)效合同的內(nèi)容進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

工作態(tài)度，行為表示：分為能力和工作水平。領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面，包括了工作量、工作質(zhì)量、技術(shù)水平、溝通能力、準(zhǔn)時(shí)性、主動(dòng)性、可靠性、團(tuán)隊(duì)及合作精神、決策力、授權(quán)、培訓(xùn)、指導(dǎo)和發(fā)展下屬等 

人力資源都有明確地工作表示等級(jí)描述來(lái)定義相應(yīng)的分值（1233.54.5并允許評(píng)估者根據(jù)員工表示，針對(duì)上面的每一項(xiàng)目。給出相對(duì)的浮動(dòng)分?jǐn)?shù)來(lái)區(qū)分細(xì)微的表示差別。

行為評(píng)價(jià)結(jié)果占據(jù)了另外的30%計(jì)分：最終的結(jié)果KPI占據(jù)70%權(quán)重。

3. 比較討論

大家將在一起對(duì)各個(gè)部門的評(píng)估情況進(jìn)行橫向比擬，參與者為績(jī)效管理小組的所有成員。這個(gè)小組包括了部門經(jīng)理以上的所有管理者。并調(diào)整整體偏高的部門的評(píng)估分?jǐn)?shù)，同時(shí)也會(huì)對(duì)個(gè)別員工的分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整。

也是評(píng)估中的難點(diǎn)。因?yàn)榭绮块T的員工的工作范圍、工作性質(zhì)、工作難度、所使用的技術(shù)等很多方面不能量化比擬，這一環(huán)節(jié)是最耗費(fèi)精力和時(shí)間的局部。所以很難把他全公司的范圍內(nèi)進(jìn)行排序，這樣，雖然在這個(gè)環(huán)節(jié)中花費(fèi)了很大的人力物力，但仍不能保證排名的公平性。

一種管理，評(píng)估自身帶有兩個(gè)目的一方面。希望通過(guò)這樣的手段來(lái)促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，又帶有激勵(lì)的作用，希望在過(guò)程中，盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨(dú)立存在這兩個(gè)目的之間充溢矛盾，一箭雙雕只是一種理想主義的杜撰，所以當(dāng)我必需在效率與公平之間進(jìn)行取舍時(shí)，妥協(xié)的往往是公平。

4. 薪資調(diào)整

所以我表示等級(jí)會(huì)是一個(gè)分?jǐn)?shù)段，因?yàn)椴荒鼙ＷC完全地公平。而不是一個(gè)確定的值，這樣就使工作表示差別不大的員工在薪資調(diào)整/獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)能得到相似的對(duì)待。

A 表示卓越 約10％ 

B令人滿意 約40％

C符合要求 約40％

D需要指導(dǎo) 

E表示差劣 D E共約10％ 

5. 評(píng)估面談

個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，評(píng)估面談是一個(gè)很好的與員工進(jìn)行正式交流的機(jī)會(huì)�？梢悦鎸�(duì)面真誠(chéng)地與員工討論他個(gè)人的工作表示。個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。這一過(guò)程是評(píng)估中不可缺少的方面，會(huì)讓員工感覺(jué)到公司在關(guān)注他重視他

沒(méi)有準(zhǔn)備的上司往往不能勝任這個(gè)重要的責(zé)任。評(píng)估面談的重要原則是一切都在意料之中”這要求上司在平時(shí)的工作中及時(shí)給予員工指導(dǎo)，但是評(píng)估面談也是一個(gè)很棘手的過(guò)程。強(qiáng)化員工的積極表示，或者提醒員工需要的改正和調(diào)整，并注意記錄員工績(jī)效表示的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以此作為評(píng)估時(shí)的依據(jù)，這樣才干確保評(píng)估時(shí)公平公正，面談時(shí)有理有據(jù)，沒(méi)有大的意外發(fā)生。 

6. 評(píng)估反饋

絕對(duì)公平的評(píng)估是不存在準(zhǔn)確地衡量員工的貢獻(xiàn)’和表現(xiàn)是評(píng)估的一個(gè)完美誤區(qū)，事實(shí)上。準(zhǔn)確衡量”自身就是一個(gè)極限，只能無(wú)限接近，但永遠(yuǎn)不能達(dá)到因此，人力資源部設(shè)立了正式的評(píng)估反饋?lái)樞蚪邮軉T工對(duì)評(píng)估結(jié)果的申訴。這樣員工可以通過(guò)正當(dāng)?shù)耐緩奖磉_(dá)滿意，并上達(dá)管理層；同時(shí)亦可使管理人員慎重對(duì)待每一份評(píng)估，以積極的態(tài)度解決問(wèn)題; 并使公司有機(jī)會(huì)重新審視一些人，修正一些可能的失誤，維護(hù)員工的積極性。

四、 對(duì)本績(jī)效管理體系的評(píng)價(jià)

本績(jī)效管理的案例中，1績(jī)效管理體系的要義在于它一個(gè)從指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估到績(jī)效激勵(lì)的一個(gè)連續(xù)的管理過(guò)程。只提到行為指標(biāo)設(shè)定，并沒(méi)有涉及到最重要的KPI指標(biāo)設(shè)定。KPI如何設(shè)定的與公司的經(jīng)營(yíng)有什么樣的關(guān)系，如何協(xié)助管理層引導(dǎo)員工的行為，管理員工的工作目標(biāo)，使之與公司的戰(zhàn)略相一致的

做為港口企業(yè)，2另外。最為重要的平安管理的局部，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)置中并沒(méi)有體現(xiàn)出其重要性。

看到這個(gè)公司在保證評(píng)估結(jié)果的公平性上已經(jīng)做了非常多的努力，3績(jī)效評(píng)估階段。但是因?yàn)槿说亩鄻有�，所以我不得不供認(rèn)：再完美的設(shè)計(jì)也無(wú)法保證評(píng)估的絕對(duì)公平和合理，所以，評(píng)估的要旨并不在于一定分出個(gè)高低上下，關(guān)鍵是于提供了一個(gè)方式和渠道讓大家一起來(lái)“溝”通”這才是績(jī)效管理的關(guān)鍵。當(dāng)員工覺(jué)得他被關(guān)注了被重視了并在一個(gè)OPEN制度下被相對(duì)公平地對(duì)待著，員工的積極性就會(huì)被有效地激勵(lì)，員工的滿意度就會(huì)提高。

但是對(duì)結(jié)果的應(yīng)用方式并沒(méi)有給出詳細(xì)的描述。激勵(lì)方法是不是科學(xué)，4本案例只粗略地提到績(jī)效的結(jié)果將用于年度調(diào)薪和獎(jiǎng)金發(fā)放。不是體現(xiàn)了差異化的激勵(lì)特點(diǎn)，這些是這一階段需要重點(diǎn)思考的因素。俗話說(shuō)，編筐編籠，全在收口”無(wú)論前面做得如何完美，如果最后的這一步做得不盡人意，也只能得到事倍功半的結(jié)果。