中小企業(yè)如何與大企業(yè)進(jìn)行人才競爭

    中小企業(yè)經(jīng)常面臨著一個(gè)窘境：一方面，在人才招聘中面對(duì)大企業(yè)處于相對(duì)劣勢，高端人才都被大企業(yè)所吸引；另一方面，中小企業(yè)又在一定程度上成為大企業(yè)的“培訓(xùn)中心”，企業(yè)內(nèi)部具有一定能力的人才主動(dòng)跳槽、或者被挖角。不僅如此，在這個(gè)過程中，人工成本在不斷拉升。這一現(xiàn)象是如此普遍，以至于每個(gè)中小企業(yè)都不得不把自家的“寶貝”看得很緊，在每年年初這個(gè)跳槽高發(fā)期更是讓很多老板繃緊了神經(jīng)。

而如果中小企業(yè)如何與大企業(yè)進(jìn)行人才競爭，中小企業(yè)真的一無是處，大企業(yè)就真的占有壓倒優(yōu)勢嗎？

一、常規(guī)認(rèn)識(shí)

普遍的認(rèn)識(shí)是，大企業(yè)具有更具競爭力、吸引力的薪酬，有更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，較強(qiáng)的品牌號(hào)召力，等等，因而人才趨之若鶩。即使是同樣薪酬，大企業(yè)也比小企業(yè)更容易招人；在大企業(yè)干過一段時(shí)間，無異于完成“鍍金”，對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展具有相當(dāng)促進(jìn)。反過來，小企業(yè)在上面所有方面都處于相對(duì)劣勢，沒有大企業(yè)錢多、沒有誘人的發(fā)展前景、培訓(xùn)不正規(guī)更是舍不得花錢、品牌基本談不上。但有一個(gè)不可忽視的問題是，不斷有大量優(yōu)秀中小企業(yè)快速發(fā)展，也有相當(dāng)多的中小企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)過得非常“舒服”，這是為什么？——當(dāng)然同時(shí)也有大量的中小企業(yè)死掉。

二、認(rèn)識(shí)盲點(diǎn)：差異化競爭

我們在很大程度上存在認(rèn)識(shí)盲點(diǎn)。一句話，這個(gè)盲點(diǎn)就是將中小企業(yè)置于與大企業(yè)相同的競爭模式之下來談人才競爭。

1、中小企業(yè)為何在上述相對(duì)劣勢之下仍然能夠存在？

對(duì)于這個(gè)問題，當(dāng)然有非常多的原因和解釋，但其中一個(gè)是非常重要的，即中小企業(yè)與大企業(yè)之間存在差異化的競爭。

從地域而言，大企業(yè)一般都會(huì)占據(jù)利潤更為豐厚的一級(jí)市場，而中小企業(yè)則可以在次之的二級(jí)市場存在。比如，在諸多行業(yè)，上廣北深等一線城市競爭激烈，但在二三線城市以及縣級(jí)、農(nóng)村市場中存在著大量的中小企業(yè)。

從競爭戰(zhàn)略而言，按照邁克爾?波特三種競爭戰(zhàn)略理論，無論中小企業(yè)還是大企業(yè)，要想存活和發(fā)展，必然要在某一競爭戰(zhàn)略上表現(xiàn)出優(yōu)勢，要么是低成本、要么是差異化、要么是集中化，或者如曾經(jīng)是中小企業(yè)的微軟、谷歌等憑借顛覆性創(chuàng)新取得根本突破�？傊�，大量中小企業(yè)正是在上述某一方面存在優(yōu)勢才存活下來，否則中小企業(yè)早就徹底消亡了。

2、人才競爭也必然是差異化的

如果上述推論成立的話，那么是否可以說，而由于競爭差異化，必然導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力以及對(duì)人才的競爭存在差異化呢？

這個(gè)問題可以找到一個(gè)反證，某些中小企業(yè)也經(jīng)常花大價(jià)錢從大企業(yè)引進(jìn)一些高端人才，但如果事先溝通不充分、該高端人才適應(yīng)性不強(qiáng)的話，往往會(huì)表現(xiàn)出嚴(yán)重的水土不服問題。而很多有這樣經(jīng)歷的人才也往往會(huì)感到很別扭，原來在大企業(yè)里的那一套到小企業(yè)全都不靈了。

比如，在大企業(yè)非常強(qiáng)的品牌影響力和市場營銷力度之下，銷售活動(dòng)順風(fēng)順?biāo)�，怎么打怎么有；而在中小企業(yè)，一無品牌、二無大手筆的營銷預(yù)算，這樣的情況如何去實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)？這是銷售，其他方面也是相似的。比如管理，大企業(yè)的管理系統(tǒng)非常完善，有制度、有流程、有標(biāo)準(zhǔn)，都明明白白地?cái)[在那里；而在小企業(yè)恐怕更多的是分工粗略、強(qiáng)調(diào)協(xié)作，有些時(shí)候是一竿子插到底、硬橋硬馬，有些時(shí)候則是大幅度的授權(quán)、讓員工自己去闖出一條路，總之規(guī)矩不多、靈活有余。很多管理者也不能適應(yīng)。其他方面都是類似的。換句話說，大企業(yè)和中小企業(yè)對(duì)人的要求應(yīng)當(dāng)是不同的，只有這樣才可能形成差異化的核心競爭力，進(jìn)而支撐差異化的競爭戰(zhàn)略。

3、在不同的層面上競爭

上述差異是客觀存在的，但也必須承認(rèn)，大企業(yè)與中小企業(yè)并非完全不同，在很多方面是重合的；但我這里所強(qiáng)調(diào)的是，中小企業(yè)必須深刻認(rèn)識(shí)自身與大企業(yè)在對(duì)人的要求上的差異性，從而與大企業(yè)在不同的層面上開展競爭。

比如一家中小企業(yè)老總曾經(jīng)告訴我，他在技術(shù)人員招聘的時(shí)候?qū)τ谀切┠芰Ψ浅８叩娜瞬攀菒鄱�舍之的，因�(yàn)檫@樣的人才是留不住的。他的企業(yè)需要的是那種踏實(shí)、肯學(xué)而能力一般的員工，因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)水平?jīng)]有那么高，只要肯學(xué)就能學(xué)會(huì)，而長期干下去、越用越熟，才能依靠好的服務(wù)而不是先進(jìn)技術(shù)贏得客戶，而且成本更低。無意中，這家中小企業(yè)透露出一個(gè)信息，他們在服務(wù)上是與大企業(yè)差異化的，更加貼心、成本更低。而那些能力超強(qiáng)的員工無疑能夠很快掌握他們的技術(shù)，但他可能不愿意重復(fù)去做這些低技術(shù)含量的服務(wù)工作，而且其薪酬待遇要求會(huì)更高。

4、簡要總結(jié)

中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略上認(rèn)清自身與大企業(yè)差異化的人才競爭，這個(gè)競爭的根本。如果始終直接瞄準(zhǔn)大企業(yè)，直接展開競爭那么則必然面臨著絕對(duì)劣勢。

三、差異化競爭策略

這里所說的差異化競爭策略，一方面是指上面所說的從戰(zhàn)略層面兩類企業(yè)對(duì)于人才的需求是根本差異化的，另一方面是指在對(duì)高中初不同層面人才競爭策略上也應(yīng)當(dāng)是差異化的；前者主要是認(rèn)識(shí)論，后者則主要是方法論。因此，本文試圖從一個(gè)不同的角度，即根據(jù)不同層次人員給出相應(yīng)的留才和吸引策略。

1、高級(jí)人才

對(duì)于高級(jí)人才而言，中小企業(yè)與大企業(yè)競爭同質(zhì)化問題最為嚴(yán)重，但也并非不可避免。一般來說，大量中小企業(yè)的高級(jí)人才都是創(chuàng)業(yè)元老，而也只有熟悉這一中小企業(yè)的人才可能在管理、研發(fā)、營銷上駕馭好這艘小船。一艘大型船舶和一條小船所需要的船長和船員都是不同的。

但是，當(dāng)中小企業(yè)在快速發(fā)展階段，才能出現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才——一般是行業(yè)范圍內(nèi)的高級(jí)人才的迫切需求。這種急需上段位的中小企業(yè)，如何與大企業(yè)競爭呢？有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是事業(yè)，二是期權(quán)。

（1）事業(yè)：對(duì)于大企業(yè)的高級(jí)人才而言，掌握著駕馭大企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，但是很顯然他們已經(jīng)達(dá)到成長的極限，只有極少數(shù)人才有機(jī)會(huì)站到最中心的位置；而對(duì)于這些快速成長的中小企業(yè)而言，不是追求成長，而是放下身段、投入事業(yè)，他們將有機(jī)會(huì)站到舞臺(tái)中央享受大企業(yè)不可能給予的事業(yè)成就感。

事業(yè)，不是靜態(tài)的成就，而是動(dòng)態(tài)的創(chuàng)造過程，這才是關(guān)鍵。這就是為什么有如此多的在許多人看來已經(jīng)志得意滿的高級(jí)人才投入小企業(yè)的原因。

（2）期權(quán)：大企業(yè)不可能拿出大量的期權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，比如微軟、華為雖然早期都實(shí)行了大規(guī)模的期權(quán)，而現(xiàn)在都基本停止；而小企業(yè)則可以在快速發(fā)展過程中通過將期權(quán)與事業(yè)完美結(jié)合，延攬高級(jí)人才。IPO作為大量中小企業(yè)成長的一個(gè)里程碑，同時(shí)批量制造出一批批富翁，原始股在大企業(yè)不能想象的。

（3）企業(yè)家：在這兩點(diǎn)上，企業(yè)家扮演著一個(gè)非常重要的角色，你能不能以個(gè)人魅力和事業(yè)感召和團(tuán)結(jié)一批高級(jí)人才，這時(shí)核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠?qū)⒅T葛亮招致麾下，絕非靠一個(gè)皇叔的名頭。而能不能充分認(rèn)識(shí)、并且承認(rèn)高級(jí)人才的價(jià)值，“共富貴”，也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說，高級(jí)人才能不能來、留不留得住，主要看老板一個(gè)人。

2、中級(jí)人才

對(duì)于中級(jí)人才而言，與大企業(yè)應(yīng)當(dāng)是相當(dāng)差異化的。大企業(yè)的中級(jí)人才，更強(qiáng)調(diào)既定制度和方案執(zhí)行者的角色；而對(duì)于中小企業(yè)則應(yīng)當(dāng)更為強(qiáng)調(diào)其一方面與高層密切協(xié)同，有更多機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策，另一方面則要?jiǎng)?chuàng)造性地執(zhí)行，甚至創(chuàng)造多于執(zhí)行。也就是說，中小企業(yè)不需要技術(shù)官僚，需要的是《亮劍》中李云龍式的干部。

（1）局部和重點(diǎn)：對(duì)于大量中級(jí)人才而言，在大企業(yè)所負(fù)責(zé)的那一攤，恐怕只是大企業(yè)的一個(gè)局部，甚至在大企業(yè)來看是微不足道的一個(gè)局部而已；但在大企業(yè)，總體不大、局部不多，任何一個(gè)局部都是重點(diǎn)，單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)重要的局部對(duì)中級(jí)人才是一個(gè)吸引力。在引進(jìn)人才的時(shí)候，企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)充分向其說明這一點(diǎn)；大企業(yè)的舞臺(tái)空間是不能自我表現(xiàn)的，因此小企業(yè)必須給這些人才再大企業(yè)所沒有的舞臺(tái)空間和自我表現(xiàn)；中國人一向存在“寧為雞口、不為牛后”的心理，中小企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)在事業(yè)發(fā)展中部署好自己的中層。

（2）親和力領(lǐng)導(dǎo)：大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)親和力是成問題的，因?yàn)榇笃髽I(yè)一般來說層次較多，多層次傳遞中的損耗比較大；而在中小企業(yè)，中級(jí)人才也有大量機(jī)會(huì)接觸企業(yè)高層。因此，中小企業(yè)必須把握好這一優(yōu)勢，來保留好自己的中級(jí)人才。

（3）有競爭力的薪酬、輔助以期權(quán)：對(duì)于中級(jí)人才而言，有競爭力的薪酬是必須的，這類人員在生活品質(zhì)方面具有一定追求，在此方面不必多說；而特別需要指出的是，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立中級(jí)人才股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，不可泛濫，只是關(guān)鍵的少數(shù)。其實(shí)關(guān)鍵的少數(shù)才是支撐企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展的力量。

（4）成長空間：一家快速成長的中小企業(yè)，比大企業(yè)有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。類似十年前華為的孫一男，在那個(gè)時(shí)期能夠快速做到高層，在今天，即使是孫一男再現(xiàn)，恐怕也是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，越來越多的企業(yè)宣揚(yáng)和信奉，關(guān)鍵人才要靠內(nèi)部培養(yǎng)，一方面是理所當(dāng)然，另一方面也起到了收撫人心的功效。

3、一般人才

對(duì)于一般人才而言，中小企業(yè)更是要認(rèn)清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老板的人才觀點(diǎn)，就是非常好的例子。

（1）招聘略低一點(diǎn)剛剛好：對(duì)于中小企業(yè)而言，在招聘時(shí)選擇各方面略低一點(diǎn)點(diǎn)的人才是上策，尤其是要避免與大企業(yè)硬碰硬的直接競爭。

（2）長期培養(yǎng)：中小企業(yè)的人才培養(yǎng)能力是非常重要的。當(dāng)中小企業(yè)的人才培養(yǎng)不是通過如大企業(yè)那樣的系統(tǒng)培訓(xùn)體系來實(shí)現(xiàn)的，而主要是通過干中學(xué)來完成的；另外，培養(yǎng)的方向也是差異化的，必須符合中小企業(yè)的實(shí)際。話句話說，就是各級(jí)管理者必須言傳身教。

在大企業(yè)，這種方式不太現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槊總�(gè)人素質(zhì)都比較高，而且具有明確的制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)氛圍中官僚氣息、層級(jí)觀念更為濃烈。而中小企業(yè)的各級(jí)管理者卻在這些方面沒有限制。而對(duì)于中小企業(yè)而言，也往往是自己培養(yǎng)的人才才真正好用、管用。所以，中小企業(yè)在這個(gè)方面千萬不要自廢武功，盲目追求龐大、規(guī)范的培訓(xùn)體系。

（3）與成長相配置的、可預(yù)期的加薪機(jī)制：與此同時(shí)，與員工成長相匹配的加薪機(jī)制是必要的，這是一個(gè)基礎(chǔ)；但要強(qiáng)調(diào)的是，加薪機(jī)制應(yīng)當(dāng)是可預(yù)期的，而不要過度強(qiáng)調(diào)彈性，采用臨時(shí)性的獎(jiǎng)金方式，這是大多數(shù)中小企業(yè)的誤區(qū)；既然在短期內(nèi)薪酬上漲的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，那么與其強(qiáng)調(diào)并不現(xiàn)實(shí)的薪酬彈性，不如適當(dāng)做出妥協(xié)，通過制度化的方式讓員工能夠?qū)�加薪建立穩(wěn)定的預(yù)期。比如與員工能力、績效提升相匹配的加薪機(jī)制。

而不是在出現(xiàn)員工流失的時(shí)候，被迫地采用補(bǔ)救式的加薪；這時(shí)的加薪，員工不認(rèn)為是激勵(lì)，而是老板的妥協(xié)。

四、終極方案：價(jià)值最大化

人力資本配置的根本規(guī)律就是，人力資本不斷向能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化的組織流動(dòng)。中小企業(yè)所吸引的人才，還是大企業(yè)所吸引的更為高端的人才，都必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，否則就將產(chǎn)生流動(dòng)、重新配置。